Petróleo, Capital Nacional y Desarrollo – I

Una de las más grandes empresas petroleras internacionales señala en sus informes anuales de sustentabilidad, que sólo un 5% de su nómina global -de más de 80 mil personas- proviene del país de origen de la empresa.

Una de las más grandes empresas petroleras internacionales señala en sus informes anuales de sustentabilidad, que sólo un 5% de su nómina global -de más de 80 mil personas- proviene del país de origen de la empresa.

 

En el siglo XXI, las empresas petroleras buscan forjar una alianza entre el Estado, el sector privado y la sociedad civil.

 

Luis Xavier Grisanti / Revista Energizando Ideas

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I. De la Extracción al Capital Nacional

El desarrollo de una industria local que provea de bienes y servicios a las empresas que realizan actividades de exploración, producción y refinación de hidrocarburos, ha sido una preocupación permanente de gobiernos, así como de sectores empresariales y académicos en países productores y exportadores de petróleo y gas natural durante décadas.

A lo largo de los últimos veinte años se han profundizado las políticas y estrategias, gubernamentales y corporativas, dirigidas a desarrollar una industria local vigorosa, capaz de suplir las necesidades de empresas productoras, en condiciones competitivas de precio, cantidad, calidad y tiempo de entrega.

En este ensayo realizaremos una descripción de la disciplina conocida como formación de capital nacional (national capital formation o local capacity building), o contenido nacional (local content).

Uno de los ejemplos emblemáticos de una política pública estratégicamente concebida, fundamentada en la alianza y cooperación entre el Estado y el sector empresarial privado, es Noruega. Su boom petrolero a partir de 1970, fue acompañado de un marco de referencia idóneo, lo cual ha permitido que la industria local -después de tres décadas- aporte el 70% de las necesidades de bienes, equipos y servicios para su industria petrolera.

II. Ciudadanía Corporativa y Desarrollo Sustentable

Las compañías petroleras internacionales definen su ciudadanía corporativa bajo criterios comprehensivos, y su presencia en los países emergentes ya no está circunscrita a la exploración, producción, refinación y mercadeo de petróleo y gas.

En el pasado, la ciudadanía corporativa era más que suficiente si podía mostrar su aporte a la economía nacional por medio de los conceptos tradicionales de capital, tecnología, destrezas y mercados. En el siglo XXI, las empresas petroleras buscan forjar una alianza entre el Estado, el sector privado y la sociedad civil. Dentro de esta alianza, la ciudadanía corporativa de las empresas petroleras persigue instituir estrategias y sistemas de producción en torno de cuatro ejes:

1. El talento humano: La ciudadanía corporativa prioriza la formación de talento humano local, no solo en las actividades primarias de la cadena de valor de los hidrocarburos, sino en gestión ambiental, higiene ocupacional, seguridad industrial, formación de capital nacional y desarrollo sustentable.

2. El ambiente: La protección del ambiente es una responsabilidad de todo ciudadano corporativo con temporáneo. Las empresas no se desentienden de la incidencia de sus operaciones sobre la emisiones tóxicas de efecto invernadero, causantes del cambio climático y la degradación ambiental. Los proyectos de inversión requieren de un estudio de impacto ambiental.

3. La comunidad: Las empresas interactúan con todos los sectores que integran la sociedad civil (stakeholders), invierten en la comunidad, ejecutan programas de prevención y manejo de desastres naturales y propician diálogos con las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.

4. La economía: El estudio y medición del impacto económico positivo de las in  versiones y las operaciones de  las  empresas petroleras se realiza en forma constante, para que el Estado y la sociedad civil estén conscientes de los beneficios de la creación de empleo, la transferencia de conocimientos y tecnologías, la contribución a la formación del producto interno bruto y el desarrollo socio-económico regional y local.

III. Fundamentos de la Formación de Capital Nacional

La experiencia acumulada por las compañías petroleras internacionales ha permitido identificar cuatro principios cardinales que deben cumplirse para que una nación emergente, productora de petróleo y gas, pueda desarrollar una industria local sólida, dinámica y competitiva. Si ese país está cerrado a la inversión extranjera, las dificultades para tal desarrollo serían mayores. Las externalidades positivas de la inversión extranjera no estarían al alcance de esa nación.

1. Alianza Estado / Empresa Privada / Sociedad Civil: El decidido apoyo que las empresas petroleras integradas pueden brindar a la formación de capital nacional, supone que Estado, Empresa Privada y Sociedad Civil estén alineados en una estrategia común, una política pública coherente y un marco legal adecuado, que permita la libre y justa competencia y estimule la iniciativa empresarial, engranando el capital social de la nación. Una estrategia a largo plazo, con reglas claras y estables y políticas lideradas por el Estado, es un requisito esencial para el desarrollo sustentable de un amplio tejido de fabricantes locales.

El Estado debe facilitar un ambiente de negocios amistoso y ágil, mínimamente discrecional y desprovisto de excesivas trabas burocráticas. Los requisitos de registro de empresas y las disposiciones reglamentarias no deben entorpecer las inversiones. El régimen fiscal puede crear incentivos para la formación de empresas dentro del sector de los servicios conexos. La alianza entre el Estado y el sector privado debe responder a criterios de excelencia productiva, procurando que los productos, procesos y tecnologías sean los más avanzados del mercado.

2. Plan Estratégico para las Empresas Proveedoras: La primera tarea que en la actualidad realizan las compañías petroleras internacionales es identificar aquellas industrias locales con capacidades competitivas, para incorporarlas a la plantilla de suplidores de bienes y servicios. Las empresas de exploración y producción formulan un plan estratégico de negocio con miras a prestar su cooperación en el mejoramiento de la competitividad de los sectores y empresas identificadas. Ambos grupos trabajan coordinadamente para superar escollos y mejorar la productividad y competitividad, siguiendo elevados estándares de calidad.

3. Ejecución del Plan Estratégico y Valor Agregado Nacional: La fructífera experiencia internacional de las empresas petroleras en decenas de países -algunas en más de 160 países-, les ha capacitado para elaborar un perfil sobre las oportunidades, tiempos de desarrollo y características de los sectores que integran la diversidad de fabricantes locales de bienes, equipos y servicios. Se realizan cálculos técnicos del valor agregado nacional de los diferentes sectores y estudios sobre capacidades nacionales, empleo, precios, calidades y tiempos de entrega.

Los sectores críticos para el desarrollo de una industria local conexa son evaluados en cada país receptor, a saber: capacidad para estudios sísmicos; servicios de ingeniería conceptual, básica y de detalle; equipos de perforación, taladros y servicios conexos de perforación; fabricación de plantas y facilidades de campo; instalación de facilidades costa afuera; servicios de operación y mantenimiento; fabricación de válvulas, tuberías, oleoductos y gasoductos; manufactura de bienes diversos, productos del acero y unidades y equipos de reparación; construcción civil; servicios de evaluación de pozos, de reparación y de atención al cliente; servicios de procura, maquinarias y equipos; servicios de transporte, logística y almacenamiento; disponibilidad de repuestos, etc.

4. Formación y capacitación del talento humano: El desarrollo integral del talento humano es un principio cardinal de la ciudadanía corporativa de las compañías petroleras integradas. La búsqueda y formación de talento humano local persigue maximizar sus oportunidades de empleo. Fue así la experiencia de Venezuela cuando nacionalizó su industria petrolera en 1975.

Una de las más grandes empresas petroleras internacionales señala en sus informes anuales de sustentabilidad, que sólo un 5% de su nómina global -de más de 80 mil personas- proviene del país de origen de la empresa.

Entre las estrategias diseñadas para formar el mejor talento local destacan la inversión en programas de educación técnica en universidades nacionales e internacionales de reconocida reputación académica; el apoyo financiero a escuelas técnicas y universidades locales; las pasantías y asignaciones a otros países; la integración de los nacionales al conocimiento y gerencia de todas las fases del negocio; y el entrenamiento en planificación y ejecución de proyectos de inversión.

5. Alianzas entre empresas nacionales e internacionales: Las alianzas fomentadas por las compañías internacionales entre empresas nacionales e internacionales de bienes y servicios petroleros es otra de las políticas instituidas para la transferencia de conocimientos y la construcción de capacidades locales. El objeto de las alianzas es aprovechar las relaciones que las compañías petroleras tienen con sus fabricantes internacionales para traerlos al país y fomentar asociaciones estratégicas con firmas locales.

No es una práctica reciente, sino que en las últimas dos décadas las políticas y estrategias de las compañías petroleras internacionales se han venido sofisticando, hasta alcanzar esquemas de seguimiento profesional de costos, empleo y rendimientos de sectores, tales como los de sísmica y perforación de pozos, mantenimiento de yacimientos y suministro de bienes, equipos y servicios a los campos petroleros y centros de refinación. La transparencia de los procesos de procura es un requisito indispensable para el éxito de estas políticas.

La visión a largo plazo de dichas políticas y estrategias debe mantenerse en el tiempo, sin dejar espacios abiertos a la improvisación. La planificación de los procesos de procura debe preservar su carácter profesional, evitando discontinuidades y soluciones sui generis que a la postre pueden resultar más costosas.

IV. Estadios de Desarrollo de la Industria Local

Las experiencias de las compañías petroleras internacionales les ha brindado la posibilidad de integrar dentro de sus planes de negocio, políticas y estrategias para el desarrollo de una industria local en forma gradual. Es crítico que los planes de negocio identifiquen cuáles industrias y fabricantes pueden desarrollarse en los primeros cinco años (a corto plazo), los siguientes diez (a mediano plazo), y en más de quince años (a largo plazo). Una de las grandes empresas petroleras internacionales clasifica las siguientes fases de desarrollo:

1. En una primera etapa (cinco años), los planes estratégicos pueden desarrollar industrias competitivas en construcción civil; servicios de mantenimiento y perforación de pozos de baja profundidad; y almacenamiento y logística e instrumentos para maquinarias, partes y repuestos.

2. En la segunda etapa (cinco a quince años), los planes estratégicos pueden dar lugar al desarrollo de las industrias de perforación, válvulas y fittings; ingeniería de diseño y fabricación de tuberías; y facilidades de reparación de maquinarias y equipos. En esta etapa puede requerirse protección arancelaria limitada por parte del Estado.

3. En la tercera y última etapa (más de quince años), los planes pueden alcanzar capacidades locales para la construcción de facilidades de exploración y producción, refinación, transporte y almacenamiento; instalación de plataformas; así como despliegue de oleoductos y gasoductos costa afuera. En esta fase, los países deben contar con sistemas de investigación y desarrollo tecnológico.

V. Conclusión

Las empresas petroleras internacionales han formulado políticas para desarrollar cadenas de valor competitivas bajo estándares internacionales de calidad, cooperando con los Estados en la formación y ejecución de sus políticas públicas, y con los fabricantes locales a través de estrategias de desarrollo a largo plazo.

Conceptos como ciudadanía corporativa y desarrollo sustentable, así como principios como la construcción de alianzas entre el Estado, el empresariado privado y la sociedad civil; la formulación y ejecución de planes estratégicos; y la formación del talento humano, dan sustento a la instauración de una industria local sólida, competitiva y tecnológicamente avanzada.

Nota

Definición de formación de capital nacional, de acuerdo con la Global Oil and Gas Industry Association for Environmental and Social Issues – IPIECA: Es el valor agregado aportado a una nación anfitriona (también a nivel regional y local) a través de las actividades de la industria del petróleo y el gas. Puede ser medido (por proyecto, por filial y/o por país), y emprendido por medio del:

• Desarrollo del recurso humano: Empleo de nacionales y su entrenamiento.

• Inversiones en el desarrollo de suplidores: Fomento de proveedores nacionales y procura de bienes y servicios locales.

Artículo publicado en la Edición No. 51 de la revista especializada “Energizando Ideas”, el cual es una versión actualizada y compactada del ensayo epónimo que se publicó en el libro “Nuevas Ideas para viejos problemas” de la Fundación Venezuela Positiva (2013).
• Email: lgrisanti@avhi.org
 

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